SaaS企业要如何构建与自身增长目标相匹配的渠道力

在实际操作中，做渠道比直销更难。“无直销，不渠道”。不少创业者是技术出身，认为自己把产品做好，找到专业的代理商自然能够卖好，这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间，代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长，更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心，很容易放弃。

回过头说，“销售打法”成熟后，团队复制阶段无论选择直销还是渠道都有各自的道理，关键因素是产品的复杂度和交付/实施的复杂度。代理商更适合销售较为简单且迭代变动小的产品，否则跟不上变化。

吴昊介绍，其曾用半年时间来劝金蝶的某位合作伙伴来做代理商，他见了一次客户，就说不做了。为什么？见了客户后，他发现根本搞不定客户，如果直营已经跑出一套销售SOP，代理商生存概率就大得多。

挑战二：是否有代理商能活下来的财务模型。

如果直营LTV比CAC还小，合作伙伴就只能分到ARR合同金额的部分，代理商其实根本活不下来。或许人效到4万、8万，甚至更高一些没渠道能做总监吗，代理商才有钱赚。金额续费率在70%以下的合作确实很难，因为第一年没有多少利润可分，本来想五年去分，第三年客户就不续费了。SaaS的本质是续费，没有续费后面合作就很困难。

SaaS厂家与合作伙伴，在分同一个蛋糕，双方是“零和博弈”。持续合作唯一的可能性没渠道能做总监吗，是共同把蛋糕做得更大。

从SaaS续费模式来说，SaaS公司提供的售后服务已经升级为“客户成功”服务：不再是被动响应客户的疑问，而是要主动帮助客户用好产品、用深产品，以期客户能够按时续费，并有增购新模块、扩容的机会。

但对代理商来说，有一个很大的疑问 —— “客户到底是谁的？”“本来这客户是我找到的，也是我签下来的，但我只在第一年的费用里拿‘大头’，后面的续费我只拿一小部分？”再加上，厂商可以直接联络客户、客户很多产品方面的问题只能厂商解答，代理商对“客户归属”问题有强烈的不安全感。

SaaS本身的业务模型要长期投入，才能收回成本，之后才能享受到长期的复利效应。但短期要克制厂商盈利，怎么让伙伴盈利这件事，要思考得更多。

“参考海外的分润模式，第一年分大的，第二年分小的，越分越低，我想在国内这是不能长久的。”易快报坚持的是长期分润模型，“不过长期分润模型对于厂商来讲往往是亏损的，这就不断逼着厂商拓宽市场，打开盈利天花板。只有这样，伙伴的长期经营才可保证，信心信任才可保证，易快报的获利才有未来。”

马春荃透露，如果单纯做一条产品线，易快报三年以内的渠道伙伴，易快报都是亏损的。“经营到三年以上，我们才有盈利的可能。易快报通过叠加产品线，去做跨行业产业链融合，才具备了综合盈利的能力。”

尤其是早期做渠道，面临产品早期不稳定，应对伙伴提出的诉求，厂商需要具备收敛产品边界，以及目标客户市场选择的能力。在讨论产品规划的时候，马春荃经常问的一句话是，“销售路径有没有变。”在他看来，一旦销售路径变了，产品规划就复杂了，因为背后牵扯到的不仅仅是技术问题，而是业务问题。“易快报到现在为止的各种产品延展在销售路径上都是没有跨kp的，这个是我们的思考。”

“客户已经认可了易快报的品牌，渠道也卖出了甜头，觉得这个市场可做。代理商具备自己的销售团队，需要匹配与之对应的本地获客和销售能力，而不是指望着分销经理给单子。”易快报在去年Q3开始了新阶段的渠道变革。

“我们决定以代直销的方式做代分销。”马春荃解释道，通过改变问题策略，能把伙伴的积极性调动起来。“我们今年严格按照这种方式，筛选伙伴，招募伙伴，认证，让他们具备自我成长和自我做单经营的能力，我们的分销经理要变成伙伴的销售总监，甚至变成其销售VP，我可以提出一整套伙伴的经营策略。这种赋能会把这个蛋糕做得更大。”

03渠道建设的3个阶段

看到很多SaaS厂商在经营自己渠道的过程，还是有比较清晰的阶段的。

第一个阶段，代理商只要贡献客情商机就行了。SaaS厂商负责售前和实施。这是比较早期的阶段，这个时候代理商的能力并不是特别重要，但要有客户资源。

第二个阶段，提升代理商的业务能力和业务管理能力。SaaS厂商会按照直销总监的要求去招渠道经理。渠道经理帮代理商开前面几个单子，帮他招聘，甚至帮他带团队，通过这样的安排，代理商就能跑出来，而不至于“阵亡率”太高。

这个阶段，渠道经理更需具备布局能力，以及战略地图的构建能力。一个代理商倒下了，你能不能迅速安排其他代理商顶上去，这是渠道人特别重要的能力面。

第三个阶段，把客户成功做起来，把续费拿回来。代理商已经有了比较完整的销售组织，这个时候我们要激励代理商具备更高的服务能力。SaaS要期望代理商把当地的客户成功做起来，把续费拿回来。对SaaS公司来说，第三阶段特别有意义，因为SaaS本质是续费。

04渠道和SaaS厂商，冲突解决？

“合作商和厂家最大的冲突，往往出现在客户资源上。”有的SaaS厂商，产品本身客单价高一些，按地域划的比较清楚。一线城市，厂商自己做了，二三四线城市都交给伙伴去做。一看企业名称就知道客户属于哪，这是很清晰的边界。

吴昊表示，“有一些SaaS厂商按照行业划分客户资源，这样划分就比较令人头疼。一个做化肥的客户，这个企业到底属于农牧还是属于化工？”

至于如何解决上述问题，在马春荃眼中也没有一招鲜的解法。依据过往经验，大体上有两种解题思路：

一是尊重规则。在明确的规则边界内，要严格遵守公司制度规定之下的规则，不能有任何动摇的。

二是面对模糊地带，要充分让时间去解决问题，不要着急决策。要把所有的证据内容沟通清楚，互相之间沟通清楚，本着做生意的角度，各让一步，事情就好处理了。

05浅谈SaaS厂商和渠道伙伴未来

“从现在来看，SaaS基本上处在冬日的早上5点钟，远远没有到旭日东升的时候，现在是黎明前的黑暗。”吴昊补充道，五六年前遇到的渠道上的困难，往往也会因续费率的提升而迎刃而解。投资人对SaaS的认知也在不断刷新，从要营收到要ARR、NDR，再到要单元经济。厂商、代理商也在不断成熟。未来在往好的发展方向，只是速度很慢，ToB就是慢活。

在马春荃看来，让伙伴挣钱，交叉销售很重要。“现在我们把交易部分，比如客户订机票、订酒店、采购办公用品、聚合打车等业务的分销模式也开放给伙伴，让他们享受到流量的变现，交易分成。”

国内合作伙伴基于地域形成的本地化服务，规模效应低。“合作伙伴如何形成新的商业模型，并使其形成规模效应和网络效应”是一个需要长期思考的问题。在国际环境下，上面有非常多的生态伙伴上市了。相比之下，国内合作伙伴的上市或将助力行业迎来新的发展机遇。

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